比较美发业过去与目前的市场状况，既能感受到这两者间的差异，然而一般美发业者的事业生涯都不长，难以实际经历、深刻体会整体市场趋势的变迁，临到发觉过去一直惯用的经营模式不适用与现在的市场，而造成事业瓶颈时，往往为时已晚。洞悉美发业历来的市场状况，进而掌握未来的经营趋势，即为本单元探讨的主题。
投资成本的提高
         过去，在美发从业人员的观念里，美容院必须开在一楼才能掌握客源，但在目前，将店开在二楼、三楼、甚至四楼五楼仍大有人在，而开店的地点也不再局限于大马路边，这主要是导源于房租的大幅上涨。然而房租大幅上涨，收费却没有跟上脚步，十年前，洗头收费差不多十至二十元每个，现在平均仍然在这个价位，房租却上涨了三至四倍。此外，目前员工的薪资也是以往的五倍，而烫、染不涨反降等种种因素，均使得发廊的经营越来越困难。
        为使美发界的未来越来越蓬勃，在此有几个建议提供给各位发廊的好朋友们参考：
        以往美发业被称为技术性行业，但事实上，不能被称为技术性行业，而应的说是技巧性行业，这主要由于传统的技术没有理论作基础，多半是自己摸索而来。这种土法炼钢的方式与国外注重理论基础教育的做法截然不同。国内的美发技术若想在国际上占有一席之地，那么必须在理论上求突破。@@由于国内美发业向来注重的是技术而非理论，##但随着近几年美容美发教育体系的建立，逐渐出现老设计师无法驾驭新手的情形，所以传统师徒相授的做法自然无法适用。此外，由于经济的发展、生活水平的提高，手头宽裕的现代年轻人不愿投资时间在学艺上，假如能以金钱换取时间，他们宁愿花钱去全方位的学院学习，毕业后既可当设计师，不经历漫长的学徒生涯，而这也正是发廊人力越来越缺乏的原因。据此，学院的走向是未来必然的趋势。
消费趋势分析
        在七八十年代，剪发不用钱；后来慢慢的剪发开始收费，而洗发不收费；再后来，洗发也开始收费。依此类推，将来势必会发展到洗发、吹风分开收费。目前，国内发廊的收费方式是烫、染时洗发不收费，将来却可能变成洗、烫、剪、吹分开收费，希望以细分化收费的方式来增加附加价值，这是将来收费方式的一种趋势。
消费习惯的改变
        洗发在以前属奢侈消费，人们只有在节庆、重要的日子才会在发廊洗头，但随着生活水平的提高，洗头便宜，去发廊洗头变得普遍，慢慢地，洗发由奢侈消费变成了民生消费。然而，将来人工将越来越贵，洗头的费用势必要提高，届时洗发将由民生消费转变成奢侈浪费。从消费分析的观点来看，民生消费、奢侈消费会因社会因素的变化而有所改变，洗发由过去的奢侈消费变成现在的民生消费，将来又会变回奢侈消费。
        强调技术性的剪发由过去、现在到未来都将是一种民生消费，由于牵涉到技术层面，一般人可以在家里自行洗发，却无法自行剪发。因此，在剪发的费用上酌量增加是一种合乎情理的做法，并能因而显现出美发专业的技术性。
        护发在过去、现在都是奢侈消费，由于现代人发质大部分都比较差，所以这个市场有决对性拓展前景，于是大部分发廊将护发价拉到特单中的极限，以致产生顾客的流失。所以，要想在护发业绩中得到长期的利润、要想将护发目前的奢侈消费型态转变成民生消费型态，首先，要让顾客感受到护发立竿见影的效果；第二，价格不要拉得太高，以免产生一次性护发顾客；第三，要给顾客灌输受损发是长期护理才会长期有效的概念，使顾客产生护发消费的惯性。只要让顾客感受到护发的价值，护发业绩的上升是必然的。
        烫发在以往属奢侈消费，目前在习惯上属民生消费，但价格上仍属奢侈消费，一般人很久才烫一次，务必要烫时却仍会嫌价格太高。逐渐，这种情况将会改变，烫发将会慢慢变成一种民生消费，价格也会慢慢降低。
        染发在过去、现在都是奢侈消费。但在将来，染发将会变成整体造型的一部分，将会慢慢被接受，由而演变成一种民生消费。
        整体造型是未来的趋势，即是洗、剪、染、烫、护整体配合。然而，目前国内的做法是将每个步骤分割开来，以致于无法达到整体搭配的整体效果，这都是由于国内设计过于受制于消费者，无法主动引导消费者建立自己的权威，这是国内发型设计师极待努力突破的一个瓶颈。
共同投资时代的来临
        以往发廊的成长有一定的模式，刚开始可能只是一家单店，因为经营得当而变成了名店。成了名店后因员工升迁、员工增加等原因而开始扩张成为多店，成为多店后开始注重外在形象包装与内在系统的建立，而逐渐成为连锁店。变成大型连锁店之后开始发展其它相关企业，才慢慢变成与设计师共同投资的现象。然而，在将来，店主与设计师共同投资则不需经历这么长的历程，单店的店主即可让设计师共同出资来经营一家店。这种做法之所以适用，是因为目前美发业人力的缺乏，学院派居前，店内的助理手会慢慢消失，设计师包办所有的服务流程是未来必然的趋势。
教育方式的改变
        依传统的做法，发廊内的教育全由老板一人负责，洗、烫、剪、染、护皆由老板一人亲自教导。由于过去是师徒相授，学生人数少，这种做法可以教得精、教得专，但是，目前员工人数的增加，员工需求的多样化，若仍由老板一人包办所有的教学课程，那么将会产生无法负荷的感觉。并且由于过去传统的发廊仅有师徒几人，客人来时一个人就可以所办所有洗、烫、剪、染、护的服务流程，因此，设计师必须样样精通。而现在的发廊的做法却全然不是如此，每种项目都采取分层负责的方式，各有专攻，设计师负责设计发型、准师（即中工）负责上卷扛涂染膏、助理负责洗头，因此，往往设计师没有准师卷扛上得好，准师不如助理洗头洗得好。据此，在这建议美发业的经营者，教育员工不妨采取两种方法，一是外训；二是分层教育（即由老板教导设计师，设计师教准师，准师教助理）。这两种教育方式不仅令老板的负担大大减轻，同时也顾及到所有员工在教育上的需求。
从业动机的改变
        在过去，国内经济各方面都不发达，一般人找工作都不容易，于是在找不到工作的情况下，很自然便会选择从事美发这个需要众多人力的行业。然而，近些年来，随着经济的蓬勃发展，人们的生活已有了明显的改善，大家也不必为了有份工作有份收入而去从事自己不喜欢的工作。因此，现在从事美发的人多半都是对这方面有兴趣而选择这项工作。
        由上可以看出，从事美发已由过去的不得不去做的必须性转变到因兴趣而选择的需要性。所以以往从事美发行业的人，因为是‘不得已’才去做这项工作，不得不听老板的，于是老板说一是一、就二是二，从来不敢反抗。而因为自身兴趣而投入这一行业的新一代美发人，就不见得绝对服从经营者，甚至会去衡量怎样的老板才适合自己。由于以上，所以目前美发业的流动率高过以往甚多，员工的留存率明显降低。
        从业动机的改变，使得美发经营不得不改变其管理方式，而目前最能应顺时势的管理方式则是人性化的管理方式。所谓人性化的管理，即是能了解、满足员工需求的管理方式。经营者必须洞悉员工的收入需求、环境需求、精神需求等诉求，进而尽量去满足他们的这些需求，如此，方能掌握员工的心，使他们长期留在店内工作。现在的员工，已不像以前只要教他们技术便可以使他们留下，对于现在的员工经营者若无一套有效的管理方式驾驭员工，则永远无法免除人力缺乏的问题。
投资成本的规划
        以往的发廊，注重的是业绩与利润，往往忽略了投资报酬率的重要性。没考虑到投资多少，回收多少的问题，每个人都只谈业绩的高低，却不思考店的大小；都关心赚了多少钱，却从不计算投资了多少钱。目前美发业的竞争日益激烈，装潢的费用、员工的薪资逐渐提高，经营的成本也随着增高，若不样样计算清楚，如何能创造利润。一旦成本增高，风险也就跟着增高，回收也就越难。因此，经营者应多多考虑投资报酬率的问题，别一味注重业绩，市场上业绩很高却仍亏钱的大有人在。所以最理想的做法是小投资大回收，而非大投资小回收。
        降低投资成本是未来发廊经营必然的趋势。曾经有一段时间，由于竞争的激烈，大家纷纷在装潢上各出奇招，装修一家店资金高达50万都不稀奇。而到了现在这个时期，注重服务更甚硬件的年代，理应将装潢成本尽量降低。发廊的消费也算是一种感性消费，装潢的好坏有时并非采用的材质所能论断的，更重要的是店内气氛的营造。换种说法，也就是吸引客人来店的因素往往是店内的感觉与技术等软体的条件，而不是一些外在的硬件。所以，以有限的成本，营造出最好的效果是经营者的上上之举。
连锁体系建立的意义及目的
        之所以有连锁店的产生，其目的主要在于建立共利的经营环境。究竟连锁的意义及目的何在呢：
1、品牌的共创共荣
2、大量采购可降低材料、物料成本
3、人力资源的互动及共享
4、共同行销创造市场区隔
5、降低管理教育的成本与相互激励的共存共荣之心态
服务人力时代的来临
        国内美发业界传统的经营方式是以技术、劳力涵盖一切。随着消费需求的起伏，技术仅是服务行为中的一个项目，市场的趋势已进入服务人力的时期，单凭技术来独领风骚已行不通，人员技术、素质、管理的品质皆属服务的范畴。欲提升服务品质，必需着重：
1、专业认知的提升。专业知识，流行资讯的加强、技术水准的提升都应该顾虑到。
2、重新认知消费需求，并予以满足，更进一步创造消费需求。传统的消费需求非常单纯，顾客只是拿钱换技术，但到了现在，顾客的需求变得多样化，舒适、信赖、时髦、贴心、交流、新鲜……都可能是他们来店消费的原因。这些消费动机必须深入去了解，才有办法去满足他们，才能在往后的日子里将顺应消费需求改变成创造或领导消费需求，届时美发人员便能从传统的劳务业转变为专业的发型设计师。
给连锁店经营者的建议
        如前所述，目前连锁店的经营确实存在一些忧患，面对竞争日渐激烈的市场，连锁业该如何迎刃而解，有以下几项建议：
1、连锁店组织成员的素质必须严格筛选，力求能力、程度、经验、背景、理念上的一致性。
2、贯彻理念文化教育，在平时便要持续不断一点一滴地灌输，久而久之内部人员才会与组织同步成长。
3、重视行政功能及行政人员，抛掉传统技术本位的包袱，将技术当作管理的一部份。
4、阶段性培育各级干部，做好适才、选才、育才、留才的工作。各级干部的考评、教育极为重要，否则一出差错便会出现人才断层的现象，即会导致管理脱节。
5、组织发展必须考量经济规模及成本效益。连锁经营必须依金字塔组织发展原理去扩张，组织才会健全。简单地说，若五家店以上，才需要设立行政单位（负责财务、教育），十家店以上，才有必要设立总管理处（执行企划、总务事宜）。
发廊的经营型态
        一般店：一般店以服务取胜，走的是企业经营的模式。并非它的技术不精湛，而是技术相对而言较适合大众的需求，以市场走向为导向。
1、以洗发项目作为营业基础
        一般店业绩来源仍以洗发为基础，也就是说，顾客上门还是会先从尝试洗发开始。所以业绩的累积还是由洗发、剪发、至烫、染循序渐进而来。
2、以顾客客量为追求目标
        一般店一般者注重顾客客量的增加，而不是顾客质量的提升。因此，一般店的平均单价较低。
3、多人服务制为主
        既然一般店以客量为追求目标，所以仍需助理的协助，助理存在的功能在于提升设计师的工作效率，让设计师能够服务更多的顾客。
4、顾客来源是随机的
        所谓随机，指的就是不稳定顾客，所以地点的选择是决定客量的重要因素之一，那么可想而知，一般店的位置必然是人脉兴旺处。
5、单性消费为主
        在一般店消费的顾客，多数是每次只做一种消费，即或洗、或剪、或烫。
6、设计师素质不平均，对发廊的依赖性较大
        由于一般店主要是打店的知名度，所以设计师个人仰赖公司提供的各项协助，像促销活动的设计、推动；助理人员的提供等等，所以设计师个人色彩低。
7、技术走向以顾客意愿为意愿
        为了能够满足大多数顾客的需求，求取大量的客量，所以以顾客的需求为前提。
精品店
        精品店以技术取胜，无论是技术形象还是技术内涵，均胜人一筹。所以，精品店不只是店内布置精致，设计师本身也是精品店的一部分。
1、以剪烫染为营业基础
        精品店即以技术为重点，那顾客进门自然会以剪、烫、或染作为尝试了解设计师的开端，所以剪烫染会成为业绩的基础。
2、以质量为要求重点
        一般会到精品店消费的顾客，大多是追求品质或是非常在意品味的消费者，而精品店的设计师也不愿意追求客量，但却非常在意自己的创作。
3、助理的能力必须与设计师的需求相符
        精品店助理的能力也必须相当强，才能迎合设计师的需求，配合设计师对顾客进行全程服务，以求品质的控制。并可利用为顾客服务的时间，做到与顾客沟通、关心顾客感受的细腻化服务。
4、顾客的来源是固定客产生固定客
        一般店的顾客是随机而来的，但精品店的顾客来源大部分都是由本来的顾客介绍新的顾客而来的。所以，精品店的顾客因为由熟人推荐而来，所以一来就是剪、烫、或染，这也就是为什么精品店的业绩来源是以剪烫染为基础。
5、复性消费为主
        对于精品店的顾客来说钱并不是问题，重点在于是否能够满足其对品味、品质的要求。而精品店设计师对于发型的要求，绝对是发质与发色也要能够相互搭配，才称得上是完美的。
6、设计师素质整齐，独立性强
        会走向精品店的设计师，其本身的能力都很强，而且不受拘束，因此一般店是留不住他们的。正因为他们能力很强，所以谁也不服谁，各做各的工作，各留各的顾客。因此，看起来好像互不相干，其实是每个设计师都把自己的顾客照顾得很好。
7、为顾客设计发型的生涯规划
        既然精品店的设计师非常在意自己的创作及与顾客之间的互动，自然会为顾客做最好的发型规划。
        什么是发型的生涯规划。就是视顾客的需求与设计师本身的专业素养，替顾客安排好在什么时间该做什么事。例：在这次烫完头发后，在一个星期之后，应该做染发，接下来在一个月后，则需回来剪发并做护发等等类似这样的安排。
        一般店与精品店可以说是将来十年内美发业将走入的两种经营型态，没有好与坏，只有设计师的适应性与顾客的选择问题。
发廊的人力规划与开发
        仔细分析目前发廊人力运用的情况，可想而知发廊之所以有人力匮乏的问题，绝大部分是因为未能有效率地支配店内的人手，而非真的忙不过来。这是由于发廊忙碌的时间是有阶段性的，客人多的时候，大家忙得团团转，没客人的时候，工作情况则相当闲散，若能在忙碌的时候充分发挥效率，即足以弥补闲散阶段的业绩。然而，目前发廊作业的情况却不是如此，目前的发廊大多数是客人少的时候非常空闲，客人多的时候又因员工普遍不能吃苦耐劳或别处挖角，而导致对于工作量斤斤计较，工作效率反倒降低。
        无法消化客量，一般的发廊经营者便误认为是店内人手不够，而寻求各种管道延揽人才，却不知道工作效率若无法提升，只知道一味的增加人手，只会造成经营者的沉重负担，对于业绩的提升却无济于事。
        若想经营一家成功的发廊，充分运用人力资源是一大关键。尤其好的人才可遇而不可求，一味著重外力并非长远之策，著重于店内现有人员的去留及培育才是正本清源之道。若不得已急需招募人才，也要多方面考虑，不能因为缺乏人手而草率用人。
招聘人员的筛选与培育
1、征才
        许多发廊因为店内急需人手，所以在雇用人员时都不加以挑选，这是一种会导致店内恶性循环的做法，选人时最主要是视对方适不适合在某种环境中工作。按理说，没有不能用的人，完全取决于人与置身的环境能否切合。每个人者想招聘到优秀的人员，但问题是自家店各方面的条件或其它原因也许留不住优秀的人才。因此，雇人时绝对要有所选择，而且要先评估自身的条件，选择适合在自家店环境中工作的人，才是最明智的做法。
2、招聘技巧
        当人员来店应聘时，老板在与其深入洽谈之前，应先施予技术测验。设计师不妨测验剪发，中工不妨测验上卷扛，以考验应聘人员的实力。目前美发市场因严重缺人，普遍技术皆不够扎实，有名无实的技术者到处都是。因此，对应聘者施予简单的测试，了解他对技术的熟练与技巧性，不失为一种妥善的选才方式。
        而当老板在与应聘者面谈时，应主动询问一些事项，例，希望待遇、前任工作离职的原因、对工作环境的期许、自身的抱负等。如此，方能对应聘者找工作的动机、个性及各方面的条件有个大概的了解，也利于判断此人适不适合被雇用。然而，目前业界的做法却完全不是如此，很多发廊因店内急需人手而不敢要求，然而应聘者也只注重薪资、待遇。除此之外，了解应聘者的家庭背景亦很重要，现代社会有问题的家庭不少，造就出各式各样不同个性的人，老板如能事先知情，处理事情时心理便能较有把握。
        若觉得口试、技术测试还不够，还可对应聘者施予简单的笔试，不需花太多的时间，即可知道应聘者本身文化素质及对专业知识的认知程度。
3、职前训练
        当员工招聘进来以后，在他们正式入职前，首先必须采取的行动是为这些新进人员作职前训练。如未能执行这个步骤，新进人员很可能会因为对环境不熟悉无法适应而贸然离去。而职前训练的目的，是为了让新进人员了解工作的环境、认知所用的产品、公司理念、行业的特性、组织、福利、薪资制度及基本的应对进退礼仪等。这样的训练是不容忽视的，它能让新进人员较容易适应新的环境、进入工作状况。目前大多数发廊即因为忽略这项工作，而致使人才流失。
4、在职训练
        在新进人员正式入职工作后，经营者还应该给予新进人员一周至一个月的在职训练。在职训练的内容包括技术教导、端茶送报的一些注意事项、洗头训练、口才增进等项目，目的是完善员工的职能，以满足顾客对服务品质的要求。
5、建立新、老员工的共识
        店内来了新进人员，则必须让店内原有的设计师及助理手等人员及新进人员尽快对店产生共识。因为唯有对店有共识，才能一起共事、才会相处得更融洽。排挤新进人员，是发廊中常见的事，若无法避免，新人则很难留得住。
6、注意人员流失的阶段
        一般新进人员从来店开始，会有几个阶段是特别容易流失的时期。经营者必须适时多予注意与关照，帮助其打开心绪，方能得以确实掌握一手培育的人才。
1）报到第一天：基于现场环境与认知的差落，对工作环境无法适应而离职；
2）报到第三天至一周：对现场的流程不熟悉，遇到挫折无法排除感到沮丧而离职；
3）一个月：对本行业的兴趣与认知不够，没有足够的信心，不愿再继续从事本行业而离职；
4）三个月：人际关系处理不好，对升迁、远景不看好而离职。
       上述几个阶段是新进人员容易流失的时期，经营者若是无法妥当处理，培育人才的计划往往会功亏一篑。
人才留任
1、提升管理素质
        目前美发市场的人力供给情况是需大于求，供需极度失调的情况下，经营者却仍一秉过去的管理方式，以致招来的人才不断流失。因此，面对人力匮乏的今天，想留住员工，就应努力提升店内管理素质，实行人性化管理。提供予员工良好的学习环境，以真诚的心去关心他们、照顾他们，将他们当作储备设计师看待，而非只是个洗头、烫头的工具。此外，尤其要顾及他们自尊的维护、技术学习的渴望、以及面对挫折时心态的调整等层面，才能真正掌握员工的心。以目前整个美发环境来看，管理素质普遍偏低，此乃人员流失问题一直无法获得改善的症结所在。
2、有形、无形薪资的给予
        对员工来讲，无形薪资的奖励效果往往大过有形的薪资，有形的利益仅能在短期内让员工满意，无法满足员工长期的需求。给员工加薪，三、五个月内也许员工会感激，可时间一长，往往就会觉得被加薪是理所当然的，达不到预想的效果。所以，经营者真正该重视的是无形薪资的给予，所谓无形的薪资包括和谐的工作环境的创造、人际关系的教导、服务理念的灌输等，以训练其成为优秀的从业人员。从目前发廊状况可以看出，大型店及连锁店的薪资普遍较低，但人员留存率较高，小型店抽成较高，薪资待遇较大型店好，但人员留失率却较大型店高得多，此种现象是由于大型店老板大多较懂得运用无形的薪资，较懂得照应员工，而产生如此的结果。
人才的培育
1、提供良好的学习环境
        一般发廊容易犯的错误是，以利来赢取员工的心。其实，不应该将员工导之于利，而应该将他们导向学习精神方面。员工一旦被导之于利，时间一久，便会与老板争利、与客人争利，如此一来，便违背了服务业原本的服务精神。若员工被导向学习精神方面，使员工在学习的过程中获得成就感、满足感，员工也会觉得更加受用。创造一个良好的学习环境，使员工不断的成长与进步，同时员工在身心各方面的发展必然会更加健全。
2、了解员工真正的需求
        将自己的观点、标准加诸于员工身上，是一般发廊经营者易犯的错误。事实上，老板的经验、成熟度方面都较员工高得多，而员工因年龄小、经验不足，观点无法与老板同步，由此产生彼此间认知的差异，而导致老板所给的、所教的并不是员工所想要的结果，所以学习意愿低落。如此一来，不仅员工学习效果不佳，一心想栽培员工的经营者也会有强烈的挫折感。
   以教育的观点来看，经营者应先了解、发掘员工需求以创造员工的需求，而不是一味地给予，如此，才能免去老板、员工认知上的差落，收到事半功倍的学习效果。
        此外，适时鼓励员工，少以责罚的语气责罚员工。一般的发廊老板往往误认为唯有随时纠正员工缺点才叫教育，员工才会进步。其实，这种观念并不正确，适时提醒员工缺失固然重要，然而适时给予鼓励更是不容忽视的。员工是需要肯定的，过分的责骂只会让他产生挫折感，失掉从事此行业的兴趣，若能以鼓励代替责罚，将会在提高员工学习意愿各方面上达到更好的效果。
3、做失败成本的预算
        任何一种成功，都是经由失败的累积而来的，唯有从失败中学习经验，才能体会正确的观念及技术。然而，一般的经营者，尤其是发廊的经营者，都很难想通这个道理，而无法容忍因员工失误所造成的成本，无法忍受失败成本，却一味想要坐收成果，结果却是往往不尽人意的。
        一位成功的经营者，必定是一位能忍受员工失败成本的老板，让员工从失败中累积经验，才有可能培育出优秀的人才。失败成本必须容忍，然而失败成本也可以降低。第一个方面是以教育着手，教育员工，减少失败率。此外，失败成本必须共同分担，才能降低风险，大家共同面对解决问题，总比将失败归咎于某个人要好得多。
如何辅导、培训准设计师
1、培养设计师的条件
        人说巧妇难为无米之炊，这句话同样适用在准设计师能否顺利成为设计师身上。因为若店内没有客源可提供新设计师发挥，就算能力再强的新设计师，也很难有存活的空间。而这里所指的客源便是店内的非固定客源。换句话说，店内非固定客源的量是发廊经营者晋升设计师一个非常重要的参考值。当发廊经营者在评估究竟要不要晋升设计师或应该晋升几位设计师时，都应该以店内的非固定客源的量作为标准。原则上，一天若平均有8位非固定顾客就有条件培养一位新设计师，若一天非固定顾客不到5位的话，这个新设计师能存活下去的可能性就大打折扣。因此，由此可知，一家店若以天为计算单位，每8个非固定顾客可以培养一个新设计师，若有16位便可晋升2位新设计师，以此类推。
2、主管带准师的要领
        一般来说，人在有需求的时候学习意愿最强。准师也一样，因为马上要披甲上阵，所以其学习意愿最强。主管若能了解这样的心态，并及时把握，相信无论往后对主管的建议或是准师本身的生涯发展，都是一个强而有力的导引。
        那么，应该如何引导呢。主管应记得把握一个原则，当准师不会时，要教会他，至于其品质好不好等问题，则应站在顾客的立场要求。要求时，不要只断是非去批评，重要的是要让其了解前因后果的关系，以关心、帮助其的心态去引导。
3、准设计师自信心的建立
        相信许多经营者都知道，准师表现在外的行为，是自信心不足。例不敢去迎接客人、眼光不敢去接触客人等等。要解决自信心不足的问题，首先必须先了解为什么准师没有信心。大约可从两方面来说，一是美发从业人员是被批评长大的，二是准师从来不知道自己的优点在哪里。美发从业人员的素质，不可否认在整个人力资源的大环境来说，是属于较弱的那一部分。大多是不爱念书或是家里经济环境较差的，所以在先天上便不足。而助理在加入美发业后，因为店内的老板、设计师也是同样的背景，聚在一起的结果是相互的抱怨，只找缺点而看不到优点。所以美发人员在这样的环境成长，自然没有信心。在此，不妨由主管协助他们将自信心重新树立起来，首先就是要准设计师列出自己的优点及缺点各约五项，再由主管加以诠释，先让准师自我了解，自己优点在哪里，缺点在哪里，从发挥自己的优点做起。
人际关系的培养
1、从助理开始培养
        人际关系的应对是一种习惯，需要长期培养。不可能在当准师之前几个月就可以训练出来或培养出来。因此，人际方面的训练应从助理开始训练。训练的方式是从培养助理有洗头固定客源开始。故在此建议发廊经营者，若想事半功倍，不妨从挑选助理时就开始注意，选择具有不怕生人、健谈等特质的助理。然后，在当助理的过程中，建议其建立洗头固定客的观念。如此一来，到了当设计师时，人际方面的障碍就会大大减少。那么，助理洗头固定客应该多少才算达到标准呢？据数据分析固定客率至少是10%才达标，也就是说一个助理10个客人中，至少要有一个是固定客。
2、训练准设计师的口才
        目前多数的准师在当助理的时候，因为未受过人际关系方面的训练，所以看到客人的时候连口都不敢开，更甚至眼光不敢直视客人，更不用说微笑打招呼了。也因此无法与客人建立客情，业绩当然做不起来。因此，要训练准师与客人建立客情，不妨要求准师从同事开始练习。接下来则是运用角色扮演的技巧，由主管扮演客人的角色，与准师对谈，摩拟现场状况，一直不断地演练，直到准师习惯为止。习惯后，便可慢慢扩散到与客人的应对上。
3、留客能力的加强
        技术能够满足客人，主要的原因是了解客人的需求。而非固定客来店，如何了解其对发型的需求呢。很简单，只要在客人进门时，观察客人的发型，便可抓住客人大致的需求。待客人洗发后，说要吹自然一些或是怎样，至少心里有个底，那吹出来的结果，也就离题不远了。若上述已经没有问题，可趁在为客人吹风时，找出目前发型的缺点，并给客人一些建议，藉以建立自己的专业形象。最后不妨用肯定的语气强调发型的感觉，创造客人对发型的感觉，同时也再次肯定了自己的技术。
美发人观念的建立
        为什么要先从观念建立开始。道理很容易理解，如果观念建立得正确而又扎实，业绩可以无限延伸。若没有正确的观念，业绩总会遇到瓶颈，长期以来，设计师如何找到自信与自尊呢。
        根据有关专家的研究证实，一个人的观念往往会影响他的行为表现。久而久之，这种行为便会逐渐成为习惯。相同观念下所养成的习惯形成一个人的人格特质，这样的人格特质与之环境中的人、事相处，自然改变一个人的命运。
1、建立顾客导向的观念
        顾客导向可以说是服务业工作人员的第一个工作观。也就是说，满足顾客需求是从事服务业的第一要素。任何不以顾客需求为重的服务业称不上是服务业，只能勉强称之为劳务业。只是以劳力换取酬劳，将自己当成工具，迎合顾客需求，或只能提供顾客自己仅有的能力与技术，无法创造更高的附加价值。而发型设计师的工作，主要在于创造顾客的美丽与自信。若一个发型设计师不能创造顾客在美丽与自信这方面的需求，就称不上是一位发型设计师，而只是一位劳务人，甚至无法满足顾客需求的情况下，连一位劳务人都谈不上。所以，从顾客导向来看，使顾客满意的技术才是好的技术，使顾客满意的客情才是好的人际关系，而非技术者认知中的技术与人际关系。
2、养成独立的精神
        独立的精神。看似简单，其实在目前已经有许多发型设计师更丧失这样的精神。从工作现场的例子往往可以看出设计师处处依赖的习惯，只有从业绩高的设计师身上还可以看得出一些独立的精神。举例来说，一般顾客在进店时，多数由助理先迎向顾客，然后引导入座，在洗发、冲水、按摩完成后才请设计师服务。这个流程在设计师正忙没有空的时候实施是对的。但现今有许多设计师在不忙的时候，看到自己的顾客进门，却仍然依赖助理迎接顾客。在此，设计师一方面认为迎接顾客是助理的工作，另一方面也深怕自己上前迎客有失设计师身份似的。所以非得等助理做完所有的工作，才趋前服务。其实，顾客到发廊消费，最在意的人就是设计师，结果就先遇到的是助理，服务时间最长的也是助理。试想，最在意的人接触时间最短，而不在意的人接触的时间反而较长。在这种情形下，顾客如何得到满意的服务，而设计师又如何与顾客建立客情呢。
        独立精神的意义在于设计师能够建立全程服务顾客的责任与义务。也就是说，设计师在时间允许的状况下，尽可能亲自服务顾客，除非自己忙不过来才由助理代劳。因此，助理是站在帮设计师的立场上，而不是本来就该先替设计师做接待、洗发、冲水等工作。设计师若能有独立的精神，不仅更能展现对顾客的重视度，更容易与顾客建立感情。相对在服务顾客时，更能因建立的客情减轻工作上的压力。
如何培育主管
        主管在任何单位都起着不可忽视的作用。主管的行事风格、工作观念、人际关系等决定了公司的整体质素及店内气氛，甚至决定公司的兴旺衰弱。而在单店发展为连锁店的过程中，主管更是决定组织发展的关键人物，连锁店主管的培育更决定了发展连锁的规模与前景。为此，主管的培育是建立组织的根基。
1、单店主管培育的原则
        对于主管的培育，在单店来说，一般都以工作现场的会计或设计师等工作人员作为培育主管的基础人才。为什么要选工作现场的人员，而不考虑直接由外引进行政人员呢。其一原因是考量成本因素，其二是因为现场的会计及设计师比外来的行政人员更了解工作现场，较易培育。
2、会计培育为主管要素
        会计要培育为储备主管，首先要注重对会计的挑选。发廊工作现场的会计，真正的工作内容，公关应占据三分之二，基础会计占三分之一左右，所以不一定要找会计专科人员才能担任此职位。其实，在选择发廊会计时，应该注重的是其亲和力及沟通能力。这样，会计除了或以胜任发廊简单的基础会计工作之外，同时对顾客及其他工作人员起着沟通、协调的作用，而让工作现场的气氛更加融洽。故发廊经营者若欲将会计培育为主管时，应注意下列事项：
1）会计也是公司的一份子，所以必须参与集体会议。还应该训练会计的洗头能力，以便有时能帮上现场工作人员的忙，同时也可建立其与设计师、助理之间的人际关系。
2）将其公关能力列为工作考核的重点，成为顾客与服务人员之间的桥梁。
3）库存、人事、业绩统计分析、员工福利、清洁等店内的各组项工作，会计也必须参与，担任各组组长工作，以此养成其管理的基础能力。
4）当会计的能力逐渐被店内人员肯定的同时，便可提升其为工作现场的实习主管，并同时培育会计的接班人员。
3、设计师培育为主管的要素
        设计师若要培育为储备主管时，应强制店内设计师担任店内的组长工作，建立其参与责任的观念。店内的分组应依设计师人数，分担公司的人事、清洁、教育、工作现场、仓管、总务、舍监等工作。老板可由设计师在参与组长工作时，观察其之特质及表现，从而建议其生涯规划。由此，有些设计师可鼓励其走教育路线，培养其担任实习技术主管，有些设计师若适合培育为储备行政主管，可以提升为实习行政主管。其他设计师则可以以业绩为导向，培养为工作现场的专业技术人才，可朝行政及技术主管并行的管理模式发展。然而，技术者本身为工作现场出身，培育为储备主管应注意下列事项：
1）分担各组组长的工作不需给予津贴，因为此工作属设计师工作应负的责任与义务。
2）提升为实习主管时，要训练其沟通、表达之能力。并建立其发廊成败即为自己成败的观念，作为工作能力评估的基础。而不是像以往，以个人业绩的高低作为对发廊贡献判断的依据。
3）以无形的薪资取代有形薪资。其一，即公司鼓励其参与管理课程的学习，公司可以以部分补贴的形式支持。其二，因其尚在学习中，为不成熟主管，发廊提供予其磨练的机会与学习的场所，发廊所负担其学习过程中的失败成本远远大于其贡献与付出。当然，若其工作表现使店内的业绩与人员有明显的成长，发廊应以行政主管的待遇待之，以保障其因管理工作而损失的业绩。如此，才建立其真正的行政能力与对发廊负责有担当的概念。
4）若设计师已正式升任为行政主管，即应放弃其技术收入，转为支领行政薪资。而此时，老板应将其原本之业绩来源转为新设计师的辅导资源，切勿转嫁予资深设计师，以避免制造红牌而变成管理的因扰。因为，发廊的业绩成长应来自设计师人数的增加，而不是个别设计师业绩的成长，所以勿将升任为行政主管设计师之业绩集中于店内个人身上。公司培养后起之秀，未来才有展店的基础。因此，红牌设计师应让其自然形成，而非一味以公司之资源投入。
4、连锁店主管的定位与培育
        在连锁体系中，各级主管可以说是组织架构中的骨干，骨干能否撑起整个组织所交付的任务，发挥组织应有的功效。所以为达到此目的，连锁店的主管必须定期依其职位、职权而施以必要的教育与训练。
1）工作现场的主管，其主要的工作在于提升现场的效率，以促使工作现场业绩稳定成长。因此，在此管道上，其职位可依年资、对组织的贡献度等等由下往上，分为组长、实习主管、主管、副理、经理等职位。工作现场之主管可以此升迁管道中循序升迁。
2）其中，组长的工作是义务职，由店内每位设计师轮流担任。如此一来，可以让设计师参与部分的行政工作，了解自我在行政工作上的能力；另一方面，也可以让有行政能力的设计师发挥出来，作为未来干部之储备人选。
3）实习主管则是在学习阶段的主管，可以由具行政潜力的技术者兼任。若为技术者兼任，组织可考试酌情予其部分之津贴。若是专职之实习主管，则须纳入组织正式薪资制度。实习主管可以说是正在学习各项主管工作的阶段，因此实习主管对主管工作并不纯熟，所以造成若人员变动、业绩下降等失败成本，都必须由组织承担。
4）主管以上的各级职员，因已具备基础以上的能力，可为公司贡献其能力。若为技术者，最好也能够专任正式纳入公司行政人员编制，依公司的行政人员薪资制度领取公司的薪资。但若其仍为技术者兼任，可依其职级的薪资作为其保障薪资。
发廊升迁制度的建立及其目的
        业绩不佳是发廊业者普遍面临的困境。值此非常时期，发廊内部若能设定一套明确的升迁制度，将对提升店内人员素质、技术水准大有益处。人员素质、技术水准、服务质素一旦提升，又何患客人不上门呢。
        目前许多发廊的经营方式是以人事规章来替代内部制度，误以为以出缺勤来奖惩等此类的人事规章可以用来管理内部所有的一切。实际上，人事规章种种繁琐的规定不见得适用于空间不大的发廊。甚至有时员工会因不了解规定的缘由、或是受不了规章过于严苛，而产生劳资对立、或对公司没有认同感等问题。但发廊在制订制度前，最好先征询员工的意见，并考核员工立场，再制定出劳资双方都能认同的法则。
        设立升迁制度的目的。发廊内部管理制度涵盖范围极广。然而，其中最重要的一项便是内部人员升迁制度的建立。其原因是技术是美发这一行业的根，有完整的检定制度才能训练出技术扎实的人员。因此，检定这项制度健全了，才能谈及其他人事、行政的问题。而此制度的建立应注意事项及带来的益处如下：
1、公平、公开、公正
        长期以来，发廊并没有建立一套公平客观的升迁评鉴制度。考核内部人员的技术时，主要视主试者个人的好恶来加以取舍。如此做法实在有欠公平，一来主试者多半接受传统训练，无法提出一套标准来审核；二来是主试者未受过正统训练，其本身观念、技术是否正确都有待商讨。由于评鉴主要看主试者一人的好恶，故使得整个检定的程序及结果无法公开化。检定能否顺利过关，左右着学习者的前程。然而，检定不公正、不客观，一旦公开，即会造成员工情绪的反弹，进而引发许多争议。但若不公开而以私底下承诺的方式进行，即会将行业导向传统作风，这是现今美发业的一大弊病。
        人力是美发业的根本，人力要运用得当，牵涉到选才、育才、用才。而选才、育才、用才皆与升迁制度息息相关。如果没有一套正规的升迁检定制度来遵循，便无法公平、公正、公开地审核员工的技术到达了哪个层面。如此一来，人才培育的长远计划也就无法顺利进行。甚至许多人都误认为目前美发业人才严重缺乏。其实，选才、育才、用才错误，导致店内无法充分运用现有的人力资源，才是目前美发业最大的问题。而在发廊建立一套可行升迁检定制度正是突破困境不可缺少的环节。
2、技术职级的设定
        将员工的学习过程划分为几个阶段，设定职级是第一个步骤。究竟职级该如何分等呢，须考量几个因素。第一是考量要在几年内让学员成为设计师；第二是考量检定期限，即多久检定一次；第三是职级名称的设定。
3、检定的方式及内容
        培育店内的人员，必须使他具备多方面的能力，当他成为设计师后才能拥有良好的技术与融洽的人际关系，便自然可负起教育传承的责任。因此，在此期间，考试的方式及内容皆可以多样化。
1）笔试。这是较客观、较公平的评鉴方式。通常有特定的题目及标准答案，考前可先将试题发予应试者。考试内容可以以产品内容、专业常识、毛发科学等为主。此项考试可藉由员工考前的研读达到使其学习的目的。
2）口试。这种考试方式的试题没有特定的答案，没有人能定标准话术。所以，在考试时，员工只要能讲出道理、应对得体、顾客也可以接受便可以过关。此项考试的目的在于训练员工的口才，使其能将技术透过解说传达给顾客，与顾客间达到良好的沟通。
3）专业人员必须具备专业的仪态，故仪态应例为考试内容之一。所谓仪态包含三大重点：即神态举止、言辞、熟练度。专业设计师的形象尤其重要，往往形象佳的设计师才能赢得顾客的信赖与尊重。
4）技术是考试必不可少的一项，现今此行业都喜欢教导学生一些表现创意的技巧，这对工作现场操作来说完全发挥不了作用。而此处要考的技术是以客为尊的技术，即是可以满足客人需求的技术。
5）人际关系也是考试内容之一，可以从助理手时便开始检定其有多少的固定客。从固定客的统计着手，可导致员工服务技术、待客礼仪及人际关系的建立。
6）环境卫生也可例为考试内容之一来检定，对服务业来讲环境卫生极为重要。在检定此项目时，工具收拾排列可作为重点评分项目。此项检定可养成员工随手收拾工具的好习惯。
7）教学能力也是考试范围之内。就目前美发业状况，设计师自他人处学到技术后，未必乐意将所学传达予别人，可即使乐意，也未必须会传达。所以，在检定时，有必加入教学示范这一项，用以训练设计师的技术表达能力。
4、规范技术的传承
        技术是美发业者生存的基本条件。许多单店经营成功的发廊，原本门庭若市，然而开了分店或经营成连锁店以后，生意就大不如前，其主要原因就是人力分散，技术平均水准下降。许多大型连锁店，业绩越做越差，症结便在此环节上。为何一开分店，技术便无法保持以往的水准呢。这得归究于原单店负责人没有将牢固的技术完整地传承予其他成员。只是依照传统的教学方式，并没有一套有系统的方式传授，分店一开，技术自然越来越差。技术靠不住，许多大型连锁店目前就只好凭广告、行销等方式争取顾客群。
        故大型连锁店必须有一套有效的技术传承制度，才能保持各分店的技术水准。而单店、中小型店也必须具备这样的一套制度，才能永续经营。以单店来说，店内负责人在创业的初期，其求知欲及创造力都是十分充沛的，技术自然容易精进，店内其他人员的技术也会跟着提升。然而一旦负责人转向幕后的经营管理，即会造成技术停顿，其他人员顿失学习目标。加上以往训练不够扎实，长此以来，必定造成技术的断层落差。言归于此，可见不论是连锁店、单店或是中小型店都有必要建立正规的升迁检定制度，以完整的传承方式来保持店内的技术水平。
5、有效地减小人员的流动性
        如果一名员工，当他在工作时无法明确地知道自己应该努力的方向，必然无法全身心投入工作，只会知道茫然地洗发、烫发、染发。而升迁检定可以让员工知道他身处何处、技术到达哪个层面、也可让他看到行业的远景与自己的未来。经由升迁检定的认可，他可以知道自身的实力，而对自己产生信心，一旦员工可定下心来工作，店内的人员流动率自然会降低。
6、可作为管理之辅助工具
         升迁检定可帮助经营者管理发廊内部。因此制度一旦被建立，员工即被规范在有计划的培育过程中，于是便成了无形中的管理。
发廊薪资制度的规划与执行
        建立一套完整合理的薪资结构，使店内员工间的薪资平衡，想必是每个发廊经营者所需要的。那么，合理的薪资结构又应该采用那一种方式或制度呢。其实，底薪资金制度是较为合理的一种制度。底薪奖金也就是就依发廊员工资历的高低、技术的优劣、能力的高下来定底薪，再依其业绩的高低作为资金发放的依据，于是底薪加上资金的总和便是员工的薪资。
发廊促销活动的设计与执行
        美发业的竞争日趋激烈，发廊的营运状况普遍呈现低迷的景象。处于此期，如何才能突破经营瓶颈呢。当然，检讨发廊内部问题及修正经营方针是很重要的，而在改变经营策略的同时，若能配合设计妥当的促销活动，则更能掌握起死回生的契机。然而什么是促销？许多人将促销活动与广告宣传混为一谈，其实不然。促销是一种短期的活动推行、是一种技术性提升业绩的策略，可在短时间达到促进销售而增加业绩的目的。若想利用促销活动来改善经营状况，应先了解其活动目的：
1、产生不固定顾客
        不固定客指的是新客人，先透过促销活动吸引新客人来店，进而造成永恒的成长。如果店内没有新的客源，旧的客人也会逐渐萎缩，所以，利用各种方式吸引客人进门是促销活动的目的之一。
2、形象提升
        在发廊，形象可分两点说明，一是知名度；一是指名度。知名度是对店而言；指名度则是设计师被指定服务的程度。而藉由促销，口碑流传可增加店内设计师的指名度；促销时媒体的宣传则可大幅度提升店的知名度。
3、激励士气、创造团队精神
        一个活动的推行，必须要有店内全员的共识与参与。在活动进行的过程中，可以激励员工士气，创造团队精神。店内气氛一旦上升，业绩自然就会跟着成长。凝聚店内人员的向心力，可透过促销活动来达成，也唯有全员的参与才能达到促销活动预期的目标。
4、技能增加
        藉由活动的推行，可达到增加员工技能的目的。在活动进行当中，店内人员可能需要更好的口才来说服顾客、更细腻的服务来赢得顾客的信赖、更好的人际关系建立彼此的互动、以及更深的专业知识来建立形象。假使没有促销活动，员工可能想不到有必要提升这些方面的技能；有了促销活动的推行，员工不得不提升自己以应付操作现场的需求。
5、建立主管魅力
        发廊主管除了要有亲和力外，最重要的是得具备相当的能力，才能让底下的人员信服。藉由促销活动的推行成功，可增加人员的技能及收入，员工的技能及收一旦增加，对主管及老板的信服度自然会大幅提升，如此便能有利地增进主管、老板领导统御的魅力。由于主管、老板的魅力增加，员工乐于跟随其后，对于业绩的提升自然大有益处。
        一个设计、执行妥当的促销活动，可达到上述所提到的诸多作用。然而什么样的促销活动方能达到如此的效果呢。
        发廊的服务项目包括洗、剪、染、烫、护，在推行促销活动之前，得先设定好活动的主攻项目，选择单一的目标，集中全员动力推行，如此效果会较明显。设定主攻目标时，其一，要考虑店内的情况，需要顾及淡旺季的问题来增加以定夺。主攻的项目若能设定好，可改变顾客的消费习性，届时即无所谓淡旺季的困扰。其二，是要让员工了解，做促销活动对其有何利益，若对员工没有好处的话，员工就不会有兴趣投入。于是要让员工知道，这样做是以他们的利益为考量，员工便能主动配合，促销活动才显得有意义。其三，考虑促销活动对顾客的好处是很重要的一点，如果活动对顾客没有好处的话，即无法对顾客起吸引的作用。若吸引力不足，顾客不上门，活动必然失效。其四，算计推行一次活动可为店带来多少利润，即是所谓的目标设定。在设定目标时，必须将目标设定的努力可达成的范围内，而达成人为的成长，若能配合店本身自然的成长，即可算出一次活动下来的总利润。其五，应透过激励的方式来促进目标的达成。激励好似促销活动中的调味剂，能使促销活动更加络起来。其六，整个程序下来要分四个阶段进行，分别是告知期：即在活动开始前一个月告知客人与员工活动的主题、日期及内容；炒热期：约在活动开始约三周前实行，即激励员工、目标分配、执行方法的讨论及店内布置、宣传单张；执行期：即活动期间，此期间必须每星期做一次阶段性检讨；检讨期：即活动一周后检讨胜败原因，汰缺举优再接再励。以下有一些促销活动的方式及技巧：
1、消费水准并不等于消费能力，较有钱的人相对消费能力比较高，但不管顾客消费能力高与低，他们都有其特定的消费水准。消费水准是一种习惯，如果没有主动去改变或提升，消费水准便会慢慢降低，客人可能会因为与店方熟络而要求优惠、打折，所以提升顾客的消费水准也是促进业绩的一种方式。
2、每个顾客都有其固定的消费周期，将消费周期缩短，便可有效提升业绩，并不一定要吸收新的客源，才能对业绩有所帮助。所谓的缩短消费周期，即是增加旧顾客来店的次数，可能原先三个月烫发一次的客人，想办法使其两个月或一个半月便烫一次；护发可设法使其由一个月一次，改变成一个月三次。诸如此类的做法，都可提升店内的业绩。
3、顾客一个月来店洗发15次免费烫发一次。许多人也许会质疑，免费送一次烫发，可能会造成店内的亏损，得不偿失。其实不然，因为顾客不会因为你免费送一次烫发而减少烫发的次数。此外，老板仅需负担一些烫发水及助理的奖金费，但顾客来洗头的次数会大幅增加，所得的利润远远高过烫发的成本。